看護師 求人 兵庫にライバル出現！
中間項は、プラスに作用したりマイナスにきいたりしますが、業績からこれらのプラスーマイナスを取り除き修正したものが能力です。
中高齢化が進むこれからは、組織の都合で各人の職務のレベルや広がりは、さまざまに変化しますし、社会や経済の構造変化が進む中で中間項も不安定さを増すことが予想されます。
それだけに、成績と業績と能力の三つの違いを明確に区分して把握することが大切だといえます。
低い仕事でもそれなりに立派に成し遂げれば成績は高いとみます。
その際、職務のレベルや広がりがすぐれているほど、業績は高いことになり、中間項がもし一定なら、その業績の高さは能力の高さを示してくれることになります。
年齢別人員構成がビヤ樽型またはひょうたん型に変わっていく一方、産業構造や技術の進展などで企業内の職務構造も目まぐるしく変化します。
となると、組織の都合で各人の能力や適性とかかおりなく職務が各人に与えられることも少なくないことになるでしょう。
この時、職務のレベルや広がりが低いために業績が低いというのでは不公平です。
この場合は、職務のレベルなどに関係ない成績を重視するのが公平だし納得も得られます。
組織にとってまず大切なのは、どんなつまらない仕事でも、組織の一員として、その時課せられた役割なり職務をまず確実に達成することです。
その意味からして、企業としてはまず成績を第一義として重視することが基本となります。
しかし、貢献度という考え方も大切で、その場合は成績よりも業績が重視されることになります。
しかしすでに明らかなように、業績は職務によって左右されるだけに、業績を取り上げ評価するには、職務のあり方が問題となります。
つまり、職務の選択や拡大が自由であることが業績を云々する条件になります。
職務の選択や拡大を制限しておいて、つまり能力を十分発揮できない状態にしておいて、業績を取り上げることは納得できません。
もともと企業の中には、攻撃部門と守備部門の二つがありますが、攻撃部門はおおむね職務の選択や拡大は自由であるようにしくまれており、半面、守備部門は選択や拡大は制限されがちです。
攻撃部門としては、営業、企画、研究、開発などがあり、守備部門としては、生産、事務などがあります。
一人一人の能力がたえず十二分に発揮されるような柔軟な状態にしておくことが、営業や開発などの攻撃部門では必要です。
したがって、事務や生産部門では成績を重視し、営業や開発などの部門では、成績も必要ですからそれはそれとして、あわせて業績もみるようにすることが適切だといえます。
とはいっても、職務が能力に対していつも制限されているのでは、能力は伸びないし、発揮することもできず、ひいては、能力を正当に評価することもできません。
能力を把握し評価するには、さきにも少しふれたように、能力を発揮する職務機会をつくることが前提です。
いい仕事をまったく与えず、機会もつくらずに、能力が低いというのでは問題です。
タスクーローテーション（各人の仕事の組換え）や職務再配分などを極力工夫して、各人に能力にふさわしい職務機会をつくるようにしてこそ、人事考課は成立することになります。
外部条件や内部条件さらに本人条件など中間項のあり方いかんによって、能力は一定でも業績は上がったり下がったりします。
そういった中間項の影響を除去して能力を見定める必要があるわけですが、中間項の影響があまりにも強くかつ深いと、結局、能力を見定めることが不可能となります。
誤った評価をする恐れが高まるわけです。
そこで、中間項が極力能力開発を邪魔しないよう（ニュートラル）にして、能力がストレートに業績に反映できるよう、現場の上司は部下に対し環境条件を整える日常のキメ細かい配慮が必要です。
いやニュートラルにするよりも、プラスになるよう心がけるべきです。
能力以上に業績が上がれば、本人も満足だし、企業にとっても望ましいからです。
社会や経済、消費の動向についてその見通しをあらかじめ情報として流しておけば、部下は余裕をもって身構えることができ、それだけ外部条件のショックを柔らげることができます。
また、部下に対する命令や指示、助言を適切にするとともに、あわせて職場内の人間関係やチームワークに気を使い、ペストの状態におくよう内部条件を整えておけば、能力を存分に発揮することができます。
部下の健康や精神状態にも気をつけることによって本人条件によるマイナス要因を少しでも小さくすることができます。
このような部下に対する日常のキメ細かいつき合いがあればこそ、人事考課に対する信頼感も生まれてきます。
情報も流さず、命令指示もいい加減で、ろくに助言も行わず、職場や部下の動きにも適切な配慮を払わないで、いざ人事考課の時だけ評価をしても、正当ではありえないし、また部下はそのような人事考課に対して信頼感をもつことはできますまい。
中間項をニュートラルにするかプラスにするよう努めることが人事考課の要件ですが、とはいっても中間項による影響をまったく排除することはできません。
しかし中間項による影響はマイナスのこともあればプラスのこともあるはずです。
そこで、長期的にとらえれば、プラスとマイナスが相殺し合って、中間項の影響はある程度消えることになります。
つまり、そのつどの業績は、中間項の影響をうけているとしても、それを長期的にとらえると能力を表わすことになります。
業績は短期的に把握し評価するとしても、能力はじっくり永い目でとらえていくことが適切だといえます。
ともあれ、以上から明らかなように、成績と業績と能力をはっきり区分して認識し、職務の配分や職務の環境条件を適切にすることが、人事考課を公正なものにする条件だということになります。
以上をうけて人事考課は、基本的には成績考課、業績考課、能力考課の三つで構成されることになります。
すでに述べられたように、これら三つは性格的に異なったものですから、きちんと区別して構成することが望まれます。
ところで、業績の評価には職務の選択や拡大が自由であることが条件であったわけですから、そういう条件がそろっている営業、企画、研究、開発といった部門ならびに管理・専門職掌クラスを対象とし、限定して業績考課を実施することが理にかなっています。
もちろん、こういった部門でも成績考課は成立しますし必要ですから、成績考課のほかに業績考課を併列させる形が望まれます。
実施頻度としては、成績考課は職務の遂行度をみるものですから、できるだけ回数を多くし、少なくとも年二回程度は行うことが必要です。
回数を少なくすると、事実の把握が不明確になりますし、考課結果を職務改善や教育訓練に結びつけるにも効率が悪くなるからです。
業績考課は、業績の把握の便宜性を考慮して、決算期に合わせて年二回ないし年一回程度行うようにします。
能力考課は、能力を長期的にとらえることが望ましいのですから、多くとも年一回程度としてみてはどうでしょうか。
職種によっては二、三年に一回といったことも考えられます。
このように実施頻度も異なるのですから、三者ははっきり区別して実施するようにすべきです。
これまでかなりの企業で、賞与のための人事考課とか昇給のための人事考課といったように目的別に人事考課を編成し実施してきました。
いわゆる目的別人事考課といわれるものです。
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